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像刺猬一样专注

发布时间:2020-07-13 11:42:42 阅读: 来源:雕版机厂家

作为纯半导体企业的三星电子公司决定进行业务转型后,便雷厉风行地行动起来。三星公司把生产半导体获得的利润投入到无线通讯及计算机等新兴产业中,多项产品生产齐头并进,并因此获得了勇于创新的广泛赞扬。

现 在,许多中国企业正在努力寻找当年三星电子公司提升业务经济价值的途径。在海外企业与成本较低的国内企业的双重竞争压力下,各个行业的企业都在各自的经营 领域以及相关领域内寻找正确的战略发展方向,争取更大的利润。为了实现这一目标,一些企业开始考虑继续发展下游产业(前向一体化),或者打入上游产业(后 向一体化)。像三星电子公司等企业的方法是进行前向一体化,直接生产其客户生产的产品,从而进入客户的生产领域。而后向一体化则是独立生产过去从供货商那 里购买的产品,以此打入供货商的经营范围。

中国的产业价值链并不完整,这一点为一体化延伸提供了空间。

前向一体化 突破销售或技术瓶颈

企 业之所以决定进行前向一体化,通常是想借此解决日趋严重的销售或技术方面的问题。有些生产消费品的企业建立起广泛的销售网络,向销售领域进行前向一体化。 企业控制了销售,就能够更快地对顾客的需求做出反应,提供更好的售后服务,获得更多的潜在优势,从而领先竞争对手。企业还可以在技术方面进行前向一体化。 比如,一个零部件生产企业就可以充分利用本企业的零部件,向组装领域发展。日本的京瓷公司本来是一家硅酸盐材料生产企业,为其他厂商提供各种电子原件与瓷 制零部件。现在,京瓷公司在原有生产范围之外,又生产电话设备与数码相机等电器产品,成为大型电子联合企业。

后向一体化 保证原材料和零部件供应

无 论企业处于价值阶梯的哪一个级别,都是在维护其产品或服务的销路。此外,一体化还有助于保证原材料和零部件供应。如果企业所需的重要原料出现长期短缺,就 必须考虑是否应当进行后向一体化,自行生产这种原料。可口可乐在亚洲的分装厂一般是对外采购装瓶所需的碳酸气。但是,由于碳酸气供应商在规模方面通常与可 口可乐不可同日而语,因此分装单位往往无法确保充足的供应量,于是有些分装厂家自然会投资生产碳酸气。

目 前,在亚洲的许多产业领域里都存在着这种产生后向一体化的因素。实际上,这一地区组建大型联合企业成风的主要原因之一就是为了确保企业关键原材料的充足供 应。企业在考虑后向一体化时,通常要对自行生产与对外采购的成本进行比较。在这一点上,迈克尔波特总是不断地提醒企业,在进行成本比较分析时,一定要把 管理一个规模扩大的联合企业的成本与困难等因素也考虑在内。

一体化角度 围绕顾客增加价值

企 业应当从价值增长的角度看待一体化,每一步发展都意味着创造更高的价值。托斯里埃利(Jan Dyer Torsilieri)与卢西亚(Chuck Lucier)在《战略与经营》(《Strategy Business》)杂志中把这种价值增长比做阶梯。他们写道:在最低一级阶梯上,供应商只销售产品或服务,顾客需要凭借自己的知识采购所需产品并有效 地进行使用。到了高一级,就由供应商利用自身丰富的知识提供增值的整合服务,也就是把产品和服务整合成为一个有机的系统,销售给顾客。这就是通常所称的 一体化方案。而到了这一阶梯的第三级,供应商有责任帮助顾客创造收益,并把这部分创造出来的价值让渡给顾客。最后,在阶梯的最高一级,供应商实际上要 负责确保顾客在各自的领域内获得成功。

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